中国平面磨床四大生产基地，专业生产立轴磨床、卧轴磨床、龙门数控磨床

　　 在平面磨床厂中，如果出现了内斗的情况，老板一般都不会坐视不管，它是是以自己的威严来控制局势，不让它进一步恶化，然后派出人事经理进行调解。经过这两个程序之后，磨床厂中的矛盾基本都能获得解决。
　　控制相异之处而取得一致是大部分组织面临的主要挑战。他们反应了以往的组织规范和认同行为与新的组织规范的较量，而这种新的组织规范是组织获得最佳运行效果所必不可少的。
　　在管理过程中出现矛盾、冲突等不和谐现象是很正常的，平面磨床企业管理者与员工之间，还是不同部门的员工之间，都有可能出现不一致的意见，由于团队里的人个性不同，价值观不同，习惯不同，所以磨床团队成员这间产生冲突的情况时有发生。如何解决团队内部的冲突，反映了管理者的能力。
　　孔子说：君子讲究和谐协调，而不强求一致；小人强求一致，而不讲求和谐协调。孔子所倡导的这种″和而不同″的理念完全可以用到我们的管理实践中去。即在处理这些矛盾、冲突时，管理者只要遵循″和而不同″的原则，就能够有效地化解冲突，促进团结。
　　管理者在处理员工之间的纠纷时，应该注重协调，只要不是对企业整体发展有影响的大问题，就要尽可能地尊重员工的意见，而不能采用粗暴的命令方式，将自己的观点强加给员工。如果涉及原则性问题，就要坚持统一思想，绝不姑息。在执行平面磨床企业的规章制度时，也要有一定的灵活性，尊重员工，帮助员工达成协调。
　　1960年，京都制陶公司的工人只能拿工资，他们与京都制陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，平面磨床工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。
　　这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一种是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一种是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：″要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。″
　　稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：″大丈夫‘一言既出，驷马难追’，说过辞职就不能反悔。″稻盛和夫说：″我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。″管理者的话掷地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。
　　冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。它区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。
　　目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。因此，作为优秀的管理者，一定要具备管理内部矛盾冲突的能力。如果某一种冲突必经由管理者进行处理时，管理者花时间详细了解一下冲突的缘由还是很有必要的。
　　首先，要摸清冲突双方当事人的情况。这场冲突都有什么人的情况。这场冲突有什么样的人卷入了？是上级和下级之间，还是同级之间？哪个部门的人参与了这场冲突？冲突双方各自的目的是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素是怎样的？实际上，假如管理者在看待冲突时，能站在发生冲突双方角度上的话，那么，冲突处理的成功率将会大大地提高。
　　其次，管理者还要把引发冲突的原因找出来。冲突的发生是多方面因素造成的，不可能在真空中形成，它的出现肯定有其原因。要明确解决冲突的方法，很大程度上还要取决于发生冲突的缘由。有各种各样的原因能引发冲突，但总的看来可分为三种类型。
　　第一种，沟通上的差异。一般情况下，人们普遍认为大部分冲突由于缺乏沟通而引发的，但实际上，在诸多冲突中，已经有诸多的沟通在时刻进行着。乍看上去，人际冲突是沟通不畅所致，但是仔细分析则可以看出，有异议的冲突一般是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素，价值系统等所引发的。
　　第二种，结构上的差异。组织中存在着水平和垂直方向上的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化，绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由不良沟通或个人思想造成的，而是由组织机构本身造成的。
　　第三种，人格上的差异。背景、教育、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作。有的人可能令人感到尖刻、不可信任，这些人格上的差异也会导致冲突。
　　只有磨床单位管理者充分了解了冲突的缘由，才能相应地做出解决冲突的对策。制度是企业纪律的保障