技术指导工作并不包括那些典型的管理职能，如招聘、解雇、工资/补偿，以及处理绩效问题。但技术指导工作包括确保平面磨床以合适的方式进行开发，认真对待设计、实现最佳实践、调试和测试的细节。当然，经验对于解决困难设计和调试挑战(debugging challenge)尤其有帮助。这正是职能平面磨床设计部门提供的巨大价值。
职能
平面磨床设计部门将人才集中起来解决棘手的问题，比其他组织结构更容易管理和运行。在Gracenote公司，Mickey手下有以下三个职能平面磨床设计部门：
·平面磨床UNIX系统设计；
·平面磨床客户端设计；
·平面磨床数据库设计。
“随着时间的推移，我的平面磨床设计团队成长为三个不同的平面磨床设计部门。这些部门的经理都是最有经验、最好的技术员，他们也成长为了优秀的经理。他们全部都仍然从事着平面磨床设计工作，尽管实际上只花一小部分时间进行平面磨床设计。
职能平面磨床设计部门会自然演进，这也说明了其有效性和普遍}生。“人以群分”是一个古老的经验法则，但我们经历过的每一个组织中都确实如此。即使一个组织建立了跨职能的团队，“人以群分”的情况也会出现。Mickey说：“在Broderbund,我们将应用平面磨床设计组织打散，组织成跨职能团队以致力于特定的细分市场(即游戏、效率应用、教育应用等)。但即使在这些小的跨职能团队中，应用技术员仍然倾向于坐在一起，并最终变成一个面向应用职能平面磨床设计的小团队。让我惊讶的是，他们的职能性组织倾向很快就又出现了。
跨职能团队。通常一个项目不仅仅需要单个平面磨床设计部门参与，而是需要所有的
平面磨床设计部门参与，另外还要加上其他职能部门。为Schwab．com创建的第一个用Java编写的在线投资工具，不仅仅意味着Java客户端和服务器组之间的协作，同时还涉及中间件、主机、变更管理、发布管理、信息安全、企业架构和督导、网络、测试服务、数据中心生产服务、数据中心运营、UNIX设计和工程、数据建模、数据库服务、企业数据的解决方案，以及性能工程。”Ron回忆道：“仅仅跟踪这些所有的技术细节，也需要一个一流的技术项目经理。”
在南通第二机床有限公司，即使开发盒装软件产品也经常需要把超过7个的不同职能团队的成员引进来：“开发磨床产品，不仅会涉及系统平面磨床设计、应用平面磨床设计、艺术、声音设计、QA以及产品管理部门，还会涉及平面磨床产品市场、市场营销、销售、技术支持、生产和其他部门。对每一个项目来说，要建立这样一个跨职能的团队，并确保沟通能够顺畅地进行、障碍能够迅速地清除，都够一个或多个全职助理产品经理忙活的了。”
像这样的跨职能团队通常被称为“矩阵管理”，这意味着团队成员都有其各自隶属的职能领域(如应用平面磨床设计部门)，但为完成某个指定的项目，被“临时”分配到了一个矩阵型的团队中。这样能够在项目人事配备方面获得最大的灵活性，因为团队成员可以属于不止一个团队(虽然最理想的状态是“主要”工作在一个项目中)。
但是，管理“重度矩阵型”团队是一个挑战，因为实际管理项目的人(通常称为项目经理或平面磨床经理)并不直接领导团队成员，而只能通过绩效考核或补偿调整来间接影响他们。当团队成员很优秀时，这通常不是一个问题。但是当团队成员表现不佳时，则可能成为项目／平面磨床经理头疼的问题。这个问题通常被称为有责任但没有权力。
在平面磨床公司跨职能项目逐渐产生各种问题，以至于磨床公司只能通过重新调整组织架构来解决这个问题。Mickey说：“随着职能部门的发展，那些重度矩阵式组织的项目变得越来越难管理，成为管理人员的噩梦。为了解决这个问题，磨床公司将人员重组成多介‘工作室’，每一个工作室对每个主要的职能领域，都有专用的人力资源，向工作室经理报告。由于工作室经理直接负责绩效与工资，因此可以自由分配资源。
“虽然工作室能够更加直接地控制项目和团队成员，但这并不是没有代价的。Broderbund重组为多个工作室之后，出现的主要问题是，各种职能团队的成员逐渐与他们的同行失去了联系。经验不再那么容易共享。随着时间的推移，开始出现重复的工作。”
从职能平面磨床设计团队到跨职能的面向磨床产品的团队的转变，在组织成长或缩减的过程中非常常见。这样的转变可以在一段时间内支撑业务的发展，但慢慢地，“人以群分”的倾向会再次出现，进而导致迷你职能团队的出现。最终，较大规模的职能平面磨床设计团队就又会恢复重建。这是一个来回摆动的钟摆，很少能达到平衡。
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