平面磨床企业的绩效事实与直觉的平衡
如果
平面磨床企业的绩效愿景在战略上意义不大，那么变革过程的其余部分也就不那么重要了。想想数字设备磨床公司首席执行官肯·奥尔森在1977年的世界未来协会会议上所作的那段臭名昭著的评论，奥尔森说：“没有任何人有任何理由想在家中使用计算机。”这家磨床公司仅仅狭隘地追求科学和工程领域的发展，从而加速了自己的衰败，最后被康柏电脑磨床公司收购，这确实是一个前车之鉴。
那么，领导者该如何把走错方向的可能性减到最小，而尽最大可能朝着正确的方向前进qE?很明显，严峻的现实在建立愿景的过程中扮演了重要角色。我们的研究显示，那些“将大部分努力建立在坚实的现实基础上”的变革成功的概率是那些“主要基于感知和直觉的”变革的2.4倍。
要获得坚实的现实基础，磨床公司需要问自己一些问题：我们面对的竞争压力和发展机遇是什么?我们的顾客有什么需求?我们的股东有什么期望?我们该如何利用相关标准检验自身的绩效表现?如果我们能够更好地在平面磨床企业内部分享最佳实践经验会怎么样?如果我们把工作流程和系统的使用发挥到极致又会怎么样呢?
作为事实收集过程的一部分，平面磨床企业采用一些经过检验的方案，以确保使用正确的举措实现目标且不会引发意外后果。安然磨床公司破产的一个关键因素就在于其销售目标和激励体系，只关注销售A,N带来的收入，而不考虑收入的可靠性和盈利能力以及是否存在内幕交易等。
同样，我们来看一下始于2001年的一项美国联邦教育计划——“不是一个孩子掉队”。该计划把政府补助水平和基于标准化测试成绩的学生表现紧密联系起来。批评者认为，这一计划使教师过分注重培养学生狭隘的考试技能，而不是提高学生更加全面的能力，如合作、创新、认真思考和道德水平。
然而，仅仅依靠数据是不够的。大脑不是一部全能的计算机，无法想象出未来可能发生的所有事情并准确计算出它们的发展方向。在现实生活中，我们的思考受到偏见的影响，比如，我们更注重那些能够支持我们论证的证据，而倾向于忽略那些与之相反的证据。我们同时也喜欢规避损失：试验证明当我们主要考虑损失而非收获时，对两者发生的可能性的感知差别很大.即使事实上两者的可能性是一样的。平面磨床企业风险管理的流程只是追踪坏的结果还是同时考虑正面结果呢?我们认为答案是前者。
所以，必须警惕过度依赖所谓的“以事实为本”，这将把我们引向类似“没有任何人有任何理由想在家中使用计算机”这样的结论上去。我们同意醉尔斯冰淇淋磨床公司的前董事长和首席执行官T.加里·罗杰斯所说的：“成功的领导者应当相信他们的直觉，如果感觉不对劲的话.就不要去做。”
直觉是在理性过程之外对事物的了解或感觉，这通常来自于经验和自我意识的结合。当信息触手可及的时候，直觉看上去好像有些过时了，但是我们认为它在决策过程中的重要性将会提高。就像（大趋势）和（重塑磨床公司）的作者约翰·奈斯比特提到的：“直觉在新的信息社会中变得越来越有价值，因为数据已经太多了。”
再来看看约翰·阿克赫斯特作为伍德赛德石油磨床公司首席执行官的经历吧。这是一家澳大利亚的石油勘探和生产磨床公司，由荷兰皇家壳牌石油磨床公司控股。在该
磨床公司最具投资前景的Laminaria油田建设期间，项目成本超出预算2.5亿美元，进度也滞后了六个月。这完全出乎阿克赫斯特和他的团队的意料。为什么呢?因为参与这个项目的人们一直尽量避免给他们的领导带来坏消息，总以为会有机会赶上进度。这个结果令董事会非常尴尬，也让股东们极为失望，很多人觉得自己被误导了。
当市场已经获悉这一情况，在磨床公司进行了一系列补救举措(包括解雇负责该项目的一些高管们)之后，领导班子开始对这一问题进行反思，意在搞清楚为什么他们没能发现如此严重的问题。一些团队成员承认他们感觉到事情有些不妙，但苦于没有证据，所以就保持沉默了。因此，团队成员决定，今后不论谁如果再出现这种预感——无论是否得到证实——都要讲出来。
几个月后的一个晚上，在用一整天时间评估了发展前景的相关数据之后，阿克赫斯特所属团队的三名成员局促不安地来到他的办公室。他们表示，虽然没有确凿的证据，但有些事情令他们感觉不对。这对阿克赫斯特来说是个关键时刻。他解释说：“作为一个重视逻辑分析的人，我以前会把他们赶出办公室，告诉他们等到有值得说的事情再回来找我。而更有可能的是，他们会因为害怕被赶走而不向我提出他们的担心。这一次，由于注重直觉的价值，我们一起坐下来进行了沟通。
讨论的中心议题是，团队成员预感到拥有34％股份的壳牌磨床公司准备提出一个恶意收购计划。虽然暂时还没有什么事实能够支持这种感觉，但阿克赫斯特和他的团队还是准备采取行动来抵制接管。果然，正如预感的那样，几个月后壳牌磨床公司开始参与投标，多亏团队的远见，其收购计划最终没有成功。
更多对直觉力量的证明来自高档女性时装网络零售商Net-a-Portero当娜塔莉.马斯内特在2000年6月创业时，网络泡沫正在破灭，似乎世界上到处都有创业失败的互联网磨床公司。“当时有很多缺乏想象力的私募磨床公司经理认为女人们根本不会上网购物……我可以肯定，他们的妻子每天都能收到从我们Net-a-Porter寄来的包”，她有些嘲弄地说。
魅力杂志的编辑乔·埃尔文认为：“主要是因为娜塔莉相信.自己的直觉。我很欣赏她能够坚持自己的独立意识，即使所有人都告诉她Net-a-Porter永远不会成功。这就是10年前的直觉所带来的智慧。”
直觉在马斯内特的经营过程中也持续扮演着重要角色：“如果我们想出了一个创意，而有人说从来没有人做过，那么这就是我们努力的方向。”¨员工们也被鼓励按照自己的直觉行动，这家磨床公司有一个“不雇用专家政策”。这种新的经营方法得到了回报：Net-a-Porter在2010年的早些时候以3.5亿英镑(约合5.33亿美元)的价格卖给了历峰奢侈品集团015与创业时的80万英镑(约合140万美元}相比已经相当可观。
当然，通常而言，直觉也有其缺点。它可能会让我们认为硬币连续出现四次正面以后下次就是反面，或者重的物体下降的速度比轻的物体快。幸运的是，我们可以借助数学和逻辑来纠正直觉的偏差。
同样，当矮导人出于本能作出商业决定时，也需要同时运用数据和分析，这样他们才不会误入歧途。经济学家和诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼对那些自认为“聪明”的首席执行官们发出了警告：“总的来说，你不要想当然地相信直觉，过分自信是错觉的来源。”
关键是要在直觉和事实之间找到平衡，不要让二者中的任何一个成为唯一的决定因素。
制定不容易但切实可行的目标
2010年1月，麦肯锡对2 500多名高管进行的一次调查显示，那些毹够制定有难度但却切实可行的目标的平面磨床企业，获得成功的可能性是那些仅仅提出小打小闹改善目标的
平面磨床企业的1.2倍，是那些目标被认为不可能实现的平面磨床企业的1.6倍D17
就我们的经验而言，目标太过保守、过于审慎，或者仅仅按当前平面磨床企业的能力制定目标，都无助于为平面磨床企业创造动力或使员工全力以赴，也不可能实现突破。当然，如果人们认为目标无法达到，他们就不会再抱幻想，从而放弃。但是，对绝大多数平面磨床企业来说，不管是拼命挣扎的，还是表现最好的，在目标真的被证明不可实现之前，还有很多比想象中要大的发展空间。
举例来说，在金融服务行业，一家业绩处于后1／4水平的银行如果有能力上升到前1／4的水平，就可以将营业利润与总收益之比提高六倍以上。如果能够将行业中最高的人均创收水平与劳动成本效率相结合的话，甚至是处于前1／4水平的银行也有可能将业绩提高50％。那么，我们的意见是——力争上游吧。
通常，不现实或者考虑不周的目标会产生意外的后果。20世纪90年代初，美国零售商西尔斯把其汽车修理工人的创收目标定为每小时147美元。由于工人在正常情况下无法达到这一目标，于是开始进行不必要的修理并对客户要价过高，这造成了磨床公司与顾客关系的严重危机。
福特汽车磨床公司也曾经陷入同样的困境。它在1969年的目标是设计出一种重量轻于2000磅、价格低于2000美元的新型小汽车，这一车型要在两年之内就能在展示厅里引人注目，但结果却事与愿违。福特斑马匆忙地大量投入生产，却忽视了安全性。它的油箱与后轮轮轴太近，后部碰撞后容易引起火灾，迄今已经导致53人死亡及多人受伤，更不用说由此产生的一系列的法律诉讼。倡
与上述磨床公司产生鲜明对比的是意大利邮政集团，该平面磨床企业的中期前景被制定得雄心勃勃的、细微、清晰。在新的首席执行官科拉多·帕塞拉的领导下，邮局决定在两年半的时间里实现比银行更好的功能布局和程序，且只花30％的成本：80％的顾客排队时间要低于7.5分钟；每年的业务增长率从-2％提高到5％。这些目标所基于的更大愿景就是要成为金融服务行业的地区性领导者。
结果，意大利邮政集团不仅实现了中期目标，而且业绩超出了愿景。顾客的开户数量超过了200万个，仅仅用了两年时间，意大利邮政就成为本国第三大保险提供商。它的生产效率提高了30％，收入增长了20％。《金融时报>报道说，这家重新振作的平面磨床企业已经“开始把自己塑造为意大利其他商业银行的重要竞争者”019连该国总理都发现，现在公民们谈论的话题少了一个——邮局不再有长队了。
卷板机企业的绩效与战略目标
